Vielfach wird über das Hybride Arbeiten gesprochen. Was heißt das allerdings in der Konsequenz für die Führungsebenen und die Mitarbeiter? Laut einer aktuellen Studie von Statista im Jahr 2022 wollen 48 % nach der Pandemie so oft von zu Hause aus arbeiten, wie während der Krise.

Wie schaffst du es als Führungspersönlichkeit deine Mitarbeiter emotional zu erreichen und die Mitarbeiterdynamiken zu optimieren, um damit die Selbstorganisation und Eigenverantwortung bei der jeweiligen Aufgabenbewältigung sicherzustellen?

Die Wirkung von Gefühlen der Führungskraft

Uns allen kommt es irgendwann in unserem Leben vor, dass wir uns so richtig hilflos fühlen. Das kann bei einem „normalen“ Arbeitstag im Büro passieren, wenn wir etwas falsch gemacht haben. Aber es kann auch sein, wenn wir bei einer Krisensituation die Verantwortung für andere Menschen haben, die von unseren Entscheidungen direkt betroffen sein können.

Tatsächlich ist ein großer Teil unserer Wirkung in der Arbeitswelt auf unsere Gefühlswelt zurückzuführen. Als Führungskraft ist es erwünscht, bei allen Krisen die eigenen Gefühle und Unsicherheiten im Griff zu haben, um die Situation für die Belegschaft zu entschärfen. Das ist Herausforderung pur und vielleicht Überforderung zugleich, denn die Führungskraft hat selbst in diesen Zeiten mit der eigenen Gefühlswelt zu kämpfen und diese einzuordnen. Hier kann es sich als Stärke erweisen in Situationen die eigene Unsicherheit bzgl. des Handelns in einer unbekannten Situation zuzugeben und nicht den „Starken“ vorzuspielen, denn die Menschen merken dies. Spätestens dann, wenn den Worten nicht die Taten folgen und Leere entsteht. Habe den Mut, dich in solchen Situationen zu zeigen mit dem, was dich menschlicher erscheinen lässt. Das macht dich authentisch und schafft Vertrauen. Arbeite gemeinsam mit deinen Kollegen lösungsorientiert.

Stellen wir uns nun eine mögliche Situation vor, in der eine Führungskraft zeitgleich mit 50 % der Mitarbeiter im Office und 50% des Teams im Homeoffice arbeitet. Im Office wird es „häufiger“ zu sozialen Begegnungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kommen (vorausgesetzt die FK zeigt sich!). Die Menschen treffen sich in der Teeküche, auf den Fluren und in den Office-Räumen und dabei werden Gedanken ausgetauscht, die in diesem Moment nicht geteilt werden können mit den Kollegen im Homeoffice.

  • Wie stelle ich als Chef den Informationsfluss zeitnah sicher, dass interessante und wichtige Gedanken nicht verloren gehen für die anderen?

Entscheidend ist es hier als Führungskraft achtsam zu sein bezüglich des eigenen Wohlbefindens und des der Mitarbeiter.

  • Wie schaffe ich es als Führungskraft mich hinsichtlich der Bindung zu den Mitarbeitern in der Nähe noch distanziert genug zu fühlen versus in der Distanz noch nah genug?

Dieser Spagat, in der Kombination mit dem hybriden Arbeitsmodell, kann für die eine oder andere Führungsperson sehr herausfordernd sein, denn physische Nähe bedeutet nicht zwingend einem Menschen nah und in der Distanz nicht emotional entfernt zu sein (Aspekt der Sympathie außen vorgelassen). Weitere Fragen können zudem sein, wie zugehörig fühlt sich der Mitarbeiter im Office und Homeoffice und wie frei ist die Gestaltungsfreiheit im Homeoffice?

Hinzu kommen seit einigen Tagen/Wochen die neuerlichen äußeren Konfliktpotenziale, die Mitarbeiter und Führungskräfte in einer Welt voller Fragezeichen wiederfinden lassen, verbunden mit Unsicherheiten, Fassungslosigkeit und sich abwechselnder Angst und Wut.

Mögliche Fragen treten auf:

  • Wie können wir die Krise verarbeiten?
  • Wie nehme ich als Führungsperson selbst die Unsicherheit in mir wahr und die damit einhergehenden Emotionen?
  • Wie gehe ich als Führungskraft mit der Unsicherheit und den Gefühlen und Emotionen meiner Mitarbeiter um?
  • Wie können wir uns selbst aber auch unsere Kollegen und unsere Mitarbeiter besser wappnen, auch vor neuen Einflüssen?

Krisenzeiten können auch einen Change-Prozess anstoßen

Führungskräfte wie auch Mitarbeiter befinden sich ich in anderen Phasen der Veränderung nach Kübler-Ross. Eine kurze Beschreibung des Veränderungsprozesses ohne Anspruch auf Vollständigkeit, durch den jeder gehen darf, wird hier skizziert.

Dieser Change-Prozess beginnt mit der Phase des Schocks (Sorge, Schreck), gefolgt von der Phase der Verneinung („kann nicht sein“), der sich zeigt im Trotz und Ärger. Eine Phase der rationalen Akzeptanz schließt sich an, gepaart mit Frustration, die dann in eine emotionale Akzeptanz fließt. In dieser Phase findet die Trauerbewältigung statt, die notwendig ist, um loslassen zu können. Daran folgt eine Öffnungsphase mit Neugier. Wir gewinnen schließlich wieder an Selbstvertrauen und integrieren somit das Neue. Eine tiefergehende Betrachtung und Beurteilung des Prozesses sind in der Praxis in Erwägung zu ziehen, um aus Sicht der Führungskraft zunächst sich selbst gefühlsmäßig zu verordnen und schließlich die Mitarbeiter dort abzuholen, wo diese gerade individuell emotional stehen.

Die Gesamtgemengelage macht es für alle Führungsebenen nicht einfacher.

Was Menschen helfen kann, ist bei sich zu bleiben, eine eigene Innenschau zu betreiben, das Innere in sich aufzuräumen und somit eine Verbundenheit zu sich selbst zu spüren und zu erleben. Mit innerlicher Ruhe und eigener gebündelter Kraft schaffen Sie eine gute Basis, um Menschen/Mitarbeiter, die in Panik geraten, eine Stabilität und Balance zu bieten.

Lebe Achtsamkeit, auch bzgl. deiner eigenen Gefühls- und Emotionswelt und sei ansprechbar für deine Mitarbeiter, schaffe Räume, in denen sich die Teammitglieder entwickeln können, frage immer wieder nach hinsichtlich der Befindlichkeiten und biete Unterstützung im Veränderungsprozess an.

Mit diesem Beitrag möchte ich dir Mut machen und dir zeigen, dass du auch in schwierigen Zeiten wirksam sein kannst. Wie nimmst du als verantwortliche Führungskraft diese Zeiten wahr und an und wie begegnest du diesen?

Wie gehst du mit den vielen Veränderungen in der Krise um? Lass uns gerne darüber sprechen, wie du den Change-Prozess im Unternehmen angehen kannst!

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